0033 – Unternehmensnachfolge im Handwerk: Experten erklären, wie es funktioniert

Sebastian Bourne [00:00:00]:

Ja. Willkommen hier zu einer neuen Folge im WirLiebenHandwerk.digital Podcast mit eurem Host Sebastian. Heute zu Gast Papa und Sohn Heckner. Beide Geschäftsführer, beide lange, lange Jahre Erfolg und Erfahrung im Bereich der Unternehmensberatung. Dementsprechend im gleichnamigen Unternehmen Heckner Unternehmensberatung, natürlich selbstverständlich tätig. Der Herr Senior, der Herr Ulrich Heckner hat das Ganze auch gegründet. Vielen Dank, dass ihr euch heute die Zeit nehmt, dass wir hier mal kurz über das Thema Unternehmensnachfolge sprechen können.

Sebastian Bourne [00:00:37]:

Ihr habt es jetzt ja quasi schon mal vorgemacht. Was ist das emotionale Geheimnis dahinter, dass das funktioniert?

Dominik Heckner [00:00:47]:

Spannende Fragen. Hallo erst mal Sebastian.

Ulrich C. Heckner [00:00:51]:

Ja, von meiner Seite. Grüß Gott und schöne Grüße nach Deutschland. Hier aus Bayern, ganz knapp an der österreichischen Grenze.

Dominik Heckner [00:01:02]:

Was ist das emotionale Geheimnis, hat der Sebastian gefragt.

Ulrich C. Heckner [00:01:08]:

Ja, ein gutes Gefühl und Vertrauen und auch loslassen können. Wir beobachten bei den älteren Generationen häufig, dass dieses, ich habe kein Vertrauen und ich kann nicht loslassen und ich muss die Fäden noch in der Hand halten, dass dieses Loslassen können oft nicht in dem Maße vorhanden ist, dass wir dann auch eine Unternehmensnachfolge hinbekommen. Ich beschäftige mich nicht mehr mit dem klassischen Tagesgeschäft der Unternehmensberater, sondern bin überwiegend in dem Bereich Unternehmensnachfolge und Suche nach Nachfolgern tätig und kann deswegen auch viele Erfahrungen, mit vielen Erfahrungen beitragen zu dem, was Unternehmensnachfolge betrifft.

Sebastian Bourne [00:01:51]:

Vielen, vielen Dank, dass wir das heute hier machen können und dass wir da entsprechend jetzt auch schon mal einen coolen Einstieg hatten. Dominik, wir haben ja schon die ein oder andere Folge gemacht. Du hast gesagt, der ursprüngliche Weg war gar nicht in das Familienunternehmen getaktet. Was hat dich letzten Endes emotional trotzdem dazu gebracht, mit dem Papa quasi zusammenzuarbeiten?

Dominik Heckner [00:02:12]:

Ja, spannende Frage. Also ich habe ja damals als junger Erwachsener mir gedacht, ach das was mein Vater macht, das ist ja sowieso alles langweilig. Ich will meine eigenen Erfahrungen machen und bin dann in die Großberatung gegangen, habe viele Jahre in London gelebt und gearbeitet, auch in Hongkong sogar. Aber irgendwann mal war für mich die Sinnhaftigkeit nicht mehr gegeben, im Großkonzern zu arbeiten. Ich habe dann die Entscheidung getroffen, ich nehme ein Sabbatical. Ich habe zu diesem Zeitpunkt noch nicht die Entscheidung getroffen, ins Familienunternehmen einzusteigen, sondern habe mir das erst mal angeschaut. Für mich letztendlich die Entscheidung war, dass wenn man im Handwerk tätig ist mit Unternehmern in einer Größe von 10, 15, vielleicht auch 50 Mitarbeitern, dass man ganz andere Dinge bewegen kann. Wie wenn ich an kleinen Zahnrädchen in einem Monsterkonzern, HSBC zum Beispiel, wo ich gearbeitet habe, habe über 200.000 Mitarbeiter.

Dominik Heckner [00:03:15]:

Es ist dann schwierig, was man als Einzelperson dort bewegen kann in kleineren Betrieben. Auch meistens familiengeführte Unternehmen sieht das schon ganz anders aus. Für mich letztendlich war damals der entscheidende emotionale Punkt, weil das ja auch die Frage war, das Interview mit Ludwig Heinle, der dann erzählt hat, ja, er war im Käfig gefangen. Das Video gibt es übrigens auch auf YouTube, auf unserem Kanal. Er war im Käfig gefangen, hat den Ausweg nicht gefunden und dieser Ausweg und diese Türe aus dem Käfig hinaus hat mir der Herr Heckner gezeigt. In dem Fall mein Vater, Ulrich Heckner. Da habe ich mir gedacht, okay, das ist ja ganz schön krass, was für einen Impact mein Vater und das Team der Unternehmensberatung wirklich auf Menschen hat. Weil in der Bank kriegst du so ein Feedback nicht.

Dominik Heckner [00:04:07]:

Mein ganzes Leben hat sich verändert. Der Bankmanager wird das niemals sagen, egal wie gut du bist.

Sebastian Bourne [00:04:13]:

Okay, vielen, vielen Dank. An den Herrn Heckner Senior die Frage, wie ist denn jetzt die Situation draußen in der Realität? Wenn wir uns die Nachfolge kümmern, ist das eher das Problem, das einem Familienmitglied zu übergeben oder muss man die quasi in Anführungsstrichen fast überreden? Ist es eher die Situation, das ganz an einen fähigen Mitarbeiter oder einen Mitarbeiterpool zu übergeben oder eher quasi ganz klassisch nach außen zu verkaufen? Was ist die Situation, die Sie die letzten Jahre wirklich mitbekommen haben, wo man sagen kann, das ist die schwierigste?

Ulrich C. Heckner [00:04:46]:

Also der Klassiker, dass die Kinder den elterlichen Betrieb übernehmen, haben wir im Handwerk durchaus. Aber in den letzten Jahren hat sich ein Wandel ergeben. Der klassische Meister, der Nachfolger im Betrieb, der junge Meister, der Familie gegründet hat und der Senior, der Alte, geht raus. Ich meine jetzt nicht aus dem Familienkreis. Das ist massiv zurückgegangen. Also wir haben deutlich weniger externe Personen, die die Betriebe übernehmen. Wir hatten so vor 15 Jahren den Klassiker-Manager aus einem großen Konzern hat eine Abfindung von 400.000 Euro bekommen und dann macht er sich selbstständig mit einem Handwerksbetrieb. Die Frage ist, kann der überhaupt in dem Tempo des Handwerks denken, wenn er 20 Jahre in einem Großkonzern tätig war.

Ulrich C. Heckner [00:05:29]:

Also es hat sich auch dahingehend gewandelt, dass aufgrund des massiven Personalmangels inzwischen viele Unternehmen, zum Beispiel auch der Betrieb aus der Nachbarschaft, wegen Personalmangel sagt, bevor ich jetzt viel Geld für einen Headhunter ausgebe, kaufe ich mir lieber einen kleineren Betrieb, fünf, sechs, acht Mann, meinen Personalstamm aufzustocken. Und in der Region dabei ist jetzt nicht zentral neue Kunden oder an Kunden ranzukommen, sondern das zentrale Thema ist, dass man ganz einfach über das Personal verfügen kann und seine Leistung damit erhöht. Also Tendenzen im Familienstamm, Tendenz rückläufig, wenn wir jetzt 10, 20 Jahre in die Vergangenheit blicken. Der Externe, der einen Betrieb übernimmt, ohne vorher den Betrieb gekannt zu haben, ist nahezu tot. Auch die Mitarbeiter, die den Betrieb übernehmen, hat sich deutlich reduziert und ein Bereich ist ganz stark am Wachsen, nämlich die Suche von bestehenden Betrieben zur Übernahme des Personals und damit kaufen die kleineren Unternehmen. Und wenn wir jetzt mal so in die Statistik gucken, hier habe ich gerade so ein Blatt offen, wir haben ja den geburtenstärksten Jahrgang 1965 in Deutschland. Derzeit wohnen 1,4 Millionen Menschen in der Republik. Und wenn ich das Verhältnis Bewohner Deutschlands in Relation zu den Unternehmen unterstelle, dann haben wir fast nur noch die Hälfte der potenziellen Nachfolge in einer Altersgruppe 30 Jahre jünger.

Ulrich C. Heckner [00:06:58]:

Wir haben 1,43 Millionen Menschen, die im Jahrgang 65 sind und da stellen wir mal die gleiche Relation bei den Unternehmen. Und wenn wir jetzt 30 Jahre jüngere Menschen in den Fokus nehmen, dann haben wir dann bloß noch 816.000. Das heißt, das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage hat sich drastisch verschoben. Wir haben also den Klassiker, dass nur die erfolgreichsten Betriebe, die wirklich gutes Geld verdienen, eine Chance haben Nachfolger zu finden, weil eben aus dem Kreis der potenziellen Nachfolger Einzelpersonen und aus Familienkreis oder Mitarbeiter ganz einfach wegen der demografischen Entwicklung deutlich weniger Menschen in der Altersgruppe überhaupt zur Verfügung stehen, Nachfolger zu spielen. Und wenn wir uns jetzt angucken, ich beschäftige mich, wie ich vorher schon gesagt habe, hauptsächlich mit dem Thema Nachfolge, Gebäudedienstleister, also Facility-Management Unternehmen, größere Elektrounternehmen, die beispielsweise ein Großprojekt 300-400 Kilometer entfernt abgewickelt haben, brauchen vor Ort Handwerker und Mitarbeiter. Und die sind momentan schwer unterwegs und kaufen Betriebe ein. Wir führen entsprechende Gespräche und Verhandlungen an der Funkbank.

Sebastian Bourne [00:08:07]:

Perfekt, vielen, vielen Dank. Dominik, kannst du jetzt nochmal unser Thema Mitarbeiterführung ein Stückchen damit in Einklang bringen und mir sagen, inwieweit, oder hast du vielleicht auch mit dem Thema schon zu tun, inwieweit jetzt hier letztendlich die Mitarbeiter informiert werden sollten, wann wie früh quasi die Mitarbeiter natürlich auch ins Boot geholt werden sollten, weil ich glaube, dass sicherlich die Blockadehaltung des Teams, wenn man das quasi so erst nach dem Handschlag und nach der Unterschrift bekommen, sicherlich ja durchaus auch ein mögliches Szenario ist, warum natürlich eine Übernahme nicht ganz so reibungslos in ein neues Unternehmen quasi auch führen kann oder nicht?

Dominik Heckner [00:08:06]:

Auf jeden Fall. Also spannendes Thema, weil es auch ein zweischneidiges Schwert ist. Also nehmen wir mal das eine Extrem. Der Unternehmer ist 55 und sagt, in zehn Jahren möchte er verkaufen und die Mitarbeiter haben die Chance zu übernehmen. Das heißt, zehn Jahre vorher sagt er, okay, dann und dann möchte ich aussteigen. Das ist wahrscheinlich Fantasie, weil die meisten nicht so proaktiv so lange in die Zukunft kommunizieren, aber nehmen wir das mal als ein Extrem. Das andere Extrem wäre gar nicht zu kommunizieren und dann quasi eine Woche vor der Übernahme eines Käufers erst dann mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Die Wahrheit und der richtige Weg liegt wahrscheinlich irgendwo in der Mitte, wo Mitarbeiter auf jeden Fall die Sicherheit haben wollen, dass der Betrieb weitergeführt wird.

Dominik Heckner [00:09:44]:

Also ich kann das Beispiel von unserem Unternehmen nehmen. Manchmal ist es auch interessant, in das Unternehmen zu investieren, sei es durch Infrastruktur oder neues Werkzeug. Wir haben, wann war das, den Anbau bei uns für 100.000 Euro das Betriebsgebäude erweitert. Und einer der Gründe dafür war, allen im Unternehmen das Signal auch zu geben, bei uns geht es weiter und dieser Betrieb wird nicht zugesperrt, wenn der Senior in den Ruhestand geht, sondern ganz im Gegenteil, er wird wachsen. Also diese Signale auch zu senden. Die Frage jetzt zu beantworten, wie und wann sollte man mit den Mitarbeitern kommunizieren? Die Empfehlung ist definitiv viele Jahre vor dem Ausstieg. Man sollte sich Gedanken machen und hier ist die Kommunikation auch unterschiedlich, je nachdem wer der Käufer sein kann, wie genau ich kommuniziere. Sollte es quasi der Sohn sein, dann muss man einen Zeitpunkt genau festlegen, wann der Sohn oder die Tochter das Unternehmen übernimmt und auch ganz klar in den Strukturen, zum Beispiel im Organigramm, das Ganze festlegen.

Dominik Heckner [00:11:01]:

Wenn jemand externes kaufen soll, ist die Sache schon ein wenig heikler. Denn dort könnten die Mitarbeiter einen gewissen Identitätsverlust sehen. Das heißt, hier muss man sehr vorsichtig kommunizieren. Dritte Möglichkeit, ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen soll die Führung übernehmen. Hier muss ich proaktiv lange vor der geplanten Übergabe mit den Mitarbeitern sprechen und auch entsprechende Entwicklungspläne den Mitarbeitern oder dem Mitarbeiter unterbreiten, weil man ja nicht automatisch über Nacht auf einmal alle Fähigkeiten hat, Geschäftsführer zu sein, sondern da muss man hineinwachsen. Also, kurz Zusammenfassung, hängt sehr stark davon ab, in welche der drei Richtungen mein Weg geht.

Sebastian Bourne [00:11:00]:

Okay, vielen, vielen Dank. An den Herrn Ulrich Heckner: Nächste Frage wäre, wir reden natürlich unterm Strich am Ende des Tages ja auch über Zahlen, Daten, Fakten bei so einer Übernahme. Das würde natürlich jetzt hier ein ganz Vielfaches den Rahmen sprengen. Grundsätzlich für mich aber die Frage, was hat das Thema Digitalisierung und eine saubere Buchhaltung am Ende des Tages natürlich auch damit zu tun, letzten Endes einen fairen und sauberen Unternehmenswert halt auch, wie ihr es ja auch anbietet, durch euch auch ermitteln zu lassen.

Ulrich C. Heckner [00:12:23]:

Also der erste Schritt in Sachen Nachfolge ist der, dass die Unternehmer sich wirklich mal Gedanken machen müssen: Was hat denn mein Unternehmen überhaupt für einen Wert? Und was den Unternehmenswert angeht, viele Betriebe sagen, ja, wir machen zwar keine Gewinne oder nur sehr geringe, aber schau mal her, 20 Mitarbeiter und die Firma steht doch toll da. Und dann sage ich, schau mal auf die andere Seite des Tisches, das ist dann interessant, der kauft doch ein Unternehmen unter der Voraussetzung, dass er damit Geld verdienen kann. Das heißt, der Ertrag des Unternehmens ist der absolut entscheidende Faktor. Und ergänzend zu dem, was Dominik sagt, wir haben erstens die Beobachtung, dass die Mitarbeiter eher einen sicheren Arbeitsplatz haben möchten, als sich die Frage stellen, wer wird mein neuer Chef? Also überall dort, wo die Betriebe extern verkauft wurden, hat es nicht eine Kündigung gegeben. Im internen Bereich passiert sowas schon, der Meister übernimmt und zwei Monteure kamen mit dem Meister schon in der Vergangenheit nicht zurecht und gehen dann. Also Fluktuation aufgrund von Betriebsübergabe ist extrem selten. Der Ertrag des Unternehmens und da haben wir jetzt auch einen ganz aktuellen Fall, die Bilanz des Jahres 2020 ist noch nicht fertig. Das heißt, jetzt sind wir drei Jahre später. Wenn solche Daten nicht vorliegen, dann habe ich keine Chance, mit einem Interessenten vernünftig zu verhandeln.

Ulrich C. Heckner [00:13:38]:

Keiner kauft die Katze im Sack. Und jeder Unternehmer sollte zwei Dinge beachten. Erstens, denk mal darüber nach, was deine Firma wert ist und lass dir eine Wertschätzung über einen Steuerberater oder einen externen Berater ermitteln, damit du ein bisschen ein Gefühl dafür bekommst, was ist die Firma wert. Und zweitens, ohne eine aussagefähige und qualifizierte Buchführung sinken meine Chancen, mit einem Interessenten überhaupt erstmal ins Gespräch zu kommen. Also wenn mir eine Firma angeboten wird, so nach dem Motto Buchhaltungszahlen habe ich keine, aber guck mal an, wie schön die Autos sind, solche Gespräche werden nicht zum Ziel führen. Und noch ein Tipp an alle Unternehmer, die jetzt an Nachfolge denken. Wer den Verkauf des Unternehmens für seine Altersvorsorge einplant als wesentliches Element, der ist vollkommen auf dem falschen Dampf. Meine Empfehlung lautet immer, wenn nicht meine Firma verkaufe, und das Geld kommt dabei raus, dann ist es okay, wenn es zusätzlich zu meiner Altersvorsorge Geld gibt.

Ulrich C. Heckner [00:14:34]:

Aber niemals den Verkauf des Unternehmens als wesentlichen Teil der Altersvorsorge einplanen. Das ist extrem gefährlich. Weil oft ist die Firma dann nicht verkaufbar. Eine Tendenz ist oft die, der Unternehmer fährt zurück. Wir hatten vor zehn Jahren noch 20 Mitarbeiter, vor fünf Jahren waren es noch 12 und jetzt sind es noch sechs. Und jetzt verkaufen wir die Firma und die ist nichts mehr wert.

Sebastian Bourne [00:14:56]:

Okay, verstehe. Was hat denn jetzt aber auch das Thema Digitalisierung in dem Moment zu tun? Ich meine, die Bewertbarkeit, letztendlich durch die Steuerberatung, ist sicherlich gegeben. Aber der Punkt ist halt, ich möchte ja sicherlich noch andere Funktionen oder Faktoren oder Informationen haben, letztendlich auch einen Wert für ein Unternehmen festzulegen. Ich stelle mir da jetzt einfach mal das Thema Gewährleistung einfach als Frage. Ich meine, wie gesagt, ich mache immer nur die Erklärung und die Software am Ende des Tages und sehe halt, dass ja unter manchen Rechnungen dann die typische Menge Gewährleistungsbürgschaft darunter steht. Im Sinne von Sicherheitseinbehalt, das sind sicherlich Zahlen, Daten, Fakten, die sicherlich auch in der Buchhaltung zu greifen sind. Aber der Wert dahinter, also sprich, wie gut habe ich ja gearbeitet und das ist ja auch teilweise so ein Thema Bewertungen und solche Sachen, wenn man da halt, sage ich mal, die klassische 3,0 und schlechter liest, wo halt regelmäßig negative Bewertungen über die Arbeit einfließt, ist ja wahrscheinlich das Risiko größer, dass, wenn ich das Ganze übernehme, da ja natürlich auch andere Dinge noch mit übernehmen muss. Fällt das auch in den Bewertungskriterium oder ist das eher zu vernachlässigen?

Ulrich C. Heckner [00:14:54]:

Also es gibt Bewertungsmethoden, die wir ansetzen, in denen genau diese Faktoren, wie modern das Unternehmen aufgestellt ist, einfließen. Und wenn wir jetzt mal das Thema Digitalisierung und Unternehmensführung betrachten, wenn der Betrieb, so Stichwort mobiler Monteur, also Auftragserfassung, Abwicklung, Dokumentation auf digitalen Wege betrachten, dann sind ja diese digitalen Elemente letztendlich etwas, was die Arbeit des Unternehmens rationell macht und damit sind die Erträge auch besser, als wie ein Unternehmen, das alles analog durchführt. Das heißt, ich sehe da einen Zusammenhang. Wenn ich digitalisiere, rationalisiere und gut organisiere, werde ich auch unter dem Strich weniger Verwaltungsaufwand und weniger Kosten haben und damit auch ein besseres Ergebnis. Also der Zusammenhang ist, rationelle Arbeitsabläufe durch Digitalisierung ist gleich besseres Ergebnis, ist gleich höherer Verkaufsservice.

Sebastian Bourne [00:16:42]:

Okay, Dominik, du bist ja da weit, weit weg quasi vom zentralen Mitteldeutschland, nennen wir es jetzt mal. Also ihr habt jetzt eine 84er-Postleitzahl. Der Papa sagte gerade, Nähe der Grenze am Ende des Tages. Inwieweit kann ihr da aus eurer Vergangenheit sagen, dass halt bestimmte, nennen wir es mal Randlagen oder nicht zentrale Unternehmen ein größeres Problem haben, eine Nachfolge zu finden, als die, die quasi, nennen wir es mal in den Ballungszentren oder in den größeren Städten quasi da sind.

Dominik Heckner [00:17:12]:

Ja, die Lokalität macht natürlich schon was aus. Wenn ich jetzt einen Handwerksbetrieb in München verkaufen möchte, kann ich wahrscheinlich fünf, sechs, sieben potenzielle Käufer in relativ kurzem Zeitraum aneinanderreihen, die dann quasi gegenseitig sich ausstechen möchten. Für diesen Betrieb, wenn er denn gut geführt ist und so weiter, diese Faktoren, die wir vorher besprochen haben. Wenn ich eher in einer ländlichen Gegend bin, dann ist es natürlich so, dass die Nachfrage nicht ganz so hoch sein wird. Aber wahrscheinlich kann mein Vater die Details aus den vielen, vielen Jahren der Erfahrung im Verkauf bzw. in der Findung der potenziellen Käufer sogar besser darstellen wie ich. Was sind denn nach deiner Erfahrung die Unterschiede in der Nachfrage basiert darauf, wo dieser Betrieb letztendlich ist?

Ulrich C. Heckner [00:18:18]:

Also überall dort, wo Ballungsgebiete vorhanden sind. Da reden wir jetzt über München, Stuttgart, Frankfurt, Ruhrgebiet, Hamburg und Berlin. Überall dort sind Bauprojekte von Unternehmen, die weit herkommen, dort diese Anlagen zu installieren, und die Gebäude, sei es jetzt Flughafen BER, Äpfelhorn, Mee oder viele weitere Projekte. Überall dort, wo Ballungsgebiete sind, suchen, ist natürlich die Nachfrage nach Unternehmen weitaus größer. Und zwar der Klassiker, bayerisches Unternehmen baut im Ruhrgebiet ein großes Objekt, braucht zur Instandhaltung im Betrieb vor Ort, von dem dann auch grundsätzlich vier, fünf, sechs Mitarbeiter jeden Tag in diesem Objekt tätig sind. Und deswegen, weil es überregionale Interessenten gibt und auch Facility-Management Unternehmen, ist das Ballungsgebiet natürlich erheblich interessanter als das flache Land. Und wir können jetzt sagen, Ballungsgebiet suchen auch Betriebe, vor allem Großunternehmen, vor allem Gebäudedienstleister, Facility-Management Unternehmen, flachen Land eher Nachfolger aus dem Unternehmen, aus dem Mitarbeiterkreis oder Familie und aber auch Kollegen aus der Region, die sagen, ich will den Betrieb übernehmen. Wir können jetzt mal vereinfacht sagen, ein Unternehmen wird im Ballungsgebiet mindestens 50 Prozent mehr wert sein, bei ansonsten gleicher Struktur als ein flaches Land.

Sebastian Bourne [00:19:44]:

Da fehlen mir jetzt gerade erstmal die Worte. Da muss ich jetzt mal quasi durchatmen. 50 % ist eine ganze Menge Geld. Das hätte ich jetzt so nicht erwartet am Ende des Tages. Gehen wir nochmal zurück zu eurer Situation jetzt. Ich meine, Ihr sitzt ja oder ihr steht beide als Geschäftsführer da und im Endeffekt arbeitet zusammen. Wo habt ihr denn, Dominik, als du quasi dann gesagt hast, ich steige damit ein, denn für euch die Grenze gezogen, dass ihr sagt, okay, ab Zeitpunkt X oder Aufgabe Y ist quasi jetzt deins. Ihr hattet es gesagt, eine klare Trennung ist nun mal auch notwendig.

Sebastian Bourne [00:20:20]:

Man muss irgendwann loslassen können. Wie können wir das im Endeffekt an eurem Beispiel vielleicht auch mal so ein bisschen plastisch darstellen, wie es der normale gemeine Handwerker, sage ich mal, machen sollte, wenn er sich denn zu diesem Schritt entschließt?

Dominik Heckner [00:20:19]:

Okay, unser Beispiel ist wahrscheinlich ein bisschen anders als der klassische Handwerksbetrieb, aber ich versuche hier die Parallelen aufzuziehen. Wir sind ja in der Geschäftsführung drei Personen, Sabine Bernstein auch als Geschäftsführerin bei der Unternehmensberatung Heckner GmbH. Wir haben das Ganze aufgeteilt nach Punkt Nummer eins, den Zeitpunkt und Punkt Nummer zwei, die Aufgaben und Leistungsbereiche. Das heißt, in meinem Leistungsbereich liegen eher die digitalen Dienstleistungen, wie zum Beispiel der eCoach, unsere Wissensplattform, aber auch unsere digitale Unternehmensberatung im Rahmen des Erfolgscoachings. Und mein Vater und Sabine Bernstein fokussieren sich auf die klassische Beratung, was zum Beispiel auch ERFA-Gruppen, mit Busch Jaeger, dem Landesinnungsverband und so weiter beinhaltet. Das heißt, die Nachfolge für das klassische Offline-Geschäft, der Beratung, ist dann zusammen mit Sabine Bernstein und meinem Vater. Und ich habe den eher digitalen Bereich in den letzten Jahren ins Leben gerufen. Allerdings sind diese Bereiche sehr, sehr eng verzahnt.

Dominik Heckner [00:21:58]:

Denn eine digitale Beratung zu machen, brauche ich zum Beispiel auch eine Zahlenanalyse, was ja das klassische Geschäft ist, was es schon seit Jahrzehnten gibt, kombiniert mit neuen Werkzeugen, wie zum Beispiel Online-Videos, Online-Coachings und so weiter. Vielleicht stelle ich jetzt die Frage auch an meinen Vater. Siehst du es ähnlich?

Ulrich C. Heckner [00:21:57]:

Ja, vielleicht dazu eine kleine Geschichte. Dominik hat ja von dem Sabbatical gesprochen und hat gesagt, na ja gut, jetzt Hongkong ist Geschichte. Ich komme jetzt wieder nach Deutschland zurück und gucke mal. Zwischen London und München gependelt. Und was etwas ist, was ich jedem Handwerker oder jedem Unternehmer wünsche, dass dann der Sohn, der eigentlich von Anfang an gesagt hat, ich will meinen eigenen Weg gehen. Irgendwann kommt er und sagt, Vater, was machst du denn eigentlich? Das war für mich so ein Schlüsselpunkt. Und es war auch die Frage von Dominik. Und dann haben wir gedacht, schauen wir mal, was herauskommt aus dieser Diskussion. Herausgekommen ist jetzt etwas, was mich sehr freut und was auch für jeden, der im Familienkreis einen Nachfolger findet, denke ich, etwas Tolles ist, dass man den Kindern gezeigt hat, hey, so wie du das machst, ist nicht schlecht und du hast auch eine Balance zwischen dem, was Arbeit ist und zwischen dem, was dann auch noch Familie ist.

Ulrich C. Heckner [00:23:15]:

Und das ist auch die Empfehlung an die Unternehmer, wenn sie wollen, dass im Familienkreis etwas klappt, sorgt unbedingt dafür, dass ihr die Firma und die Familie, also die Zeit für Kinder unter einen Hut bringt. Ich kenne Fälle, in denen der Sohn dem Vater ins Gesicht sagt, Vater, ich will meinen Kindern nicht das gleiche Leben bieten wie das, was ich hatte. Meine Schwester und ich haben immer gelernt, dass die Firma wichtiger ist als wir und die Versprechen, die du uns gegeben hast, hast du nie eingehalten. Und deswegen übernehme ich die Firma nicht. Die Situation habe ich erlebt, da haben sie beide geheult und ich habe nicht gewusst, was ich sagen sollte. Also Unternehmensnachfolge im Familienkreis heißt, wenn ich es schaffe, den Kindern zu zeigen, schau her, hier ist meine Firma, aber ihr seid mir noch wichtiger als das Unternehmen, dann habt ihr alle einen Beitrag geleistet, die Chance zu haben, dass es den Nachfolger aus dem Familienkreis auch tatsächlich gibt. Und wenn man das nicht macht, dann wird, und deswegen wird auch im Familienkreis der Anteil derer, die den elterlichen Betrieb übernehmen, immer kleiner. Weil die Kinder halt auch merken, dass was ich an Anspruch an Leben und Lebensqualität habe und das Unternehmertum, das scheint offensichtlich, wie es die Eltern mir zeigen, gar nicht unter einen Hut zu passen.

Ulrich C. Heckner [00:24:26]:

Das ist dann eher eine traurige Angelegenheit.

Dominik Heckner [00:24:30]:

Man muss also den Betrieb gut strukturieren, Arbeitsabläufe und Organisation in den Griff bekommen. Dann hat auch jemand als Nachfolger deutlich mehr Lust.

Ulrich C. Heckner [00:23:14]:

Aber ja, das ist dann auch eine emotionale Sache. Glaube ich, dass ich mich alles kümmern muss. Und ich habe eingangs heute auch schon gesagt, das loslassen können und das Vertrauen entwickeln. Also wenn ich mich jeden Mist kümmern muss, habe ich eine 70-Stunden-Woche und keine Zeit für die Familie, habe ich das Vertrauen, dass wenn ich einen Mitarbeiter einlerne, dass das dann auch funktioniert. Ich habe mit einem Unternehmer vor 25 Jahren mal auf Mallorca, da hat er sich ein Haus, ein schönes Haus, hat er dort die Frage in den Strategietag gemacht.

Ulrich C. Heckner [00:25:13]:

Und dann habe ich mit dem Unternehmer viele Dinge diskutiert und die Frage gestellt, was ist denn die Grundlage deines Erfolgs? Und das ist für mich auch ein Schlüssel für eine erfolgreiche Betriebsübergabe und wir sind letztendlich auf einen Begriff gekommen und dieses Wort heißt teilen können. Teilen können, wissen, damit andere auch Aufgaben haben und nicht misstrauen. Teilen können heißt, ich teile und habe Vertrauen und auf der anderen Seite, wenn ich erfolgreich bin, ja warum schütte ich nicht einen Teil meines Gewinns, den ich habe, an diejenigen, die einen Beitrag zu diesem Gewinn geleistet haben, aus. Und das könnte man jetzt noch philosophisch weiter vertiefen. Aber letztendlich ist dieses Teilen die Basis dafür, dass ich einen Nachfolger finde. Wenn ich kein Wissen teile, wenn ich keinen Erfolg teile und wenn ich auch nicht in der Lage bin, von der 70-Stunden-Woche auf 40 zu kommen, dann habe ich ganz schlechte Karten, im Familienkreis jemanden zu finden, der die Firma übernimmt.

Sebastian Bourne [00:26:16]:

Super, vielen Dank. Da habt ihr mir jetzt irgendwie beide schon so ein bisschen meine nächste Frage irgendwie zum Teil vorweggenommen, beziehungsweise so angeteasert. Grundsätzlich habe ich jetzt zum Beispiel in meinem beruflichen Umfeld auch festgestellt, dass es immer wieder Unternehmen gibt, wo zwei Menschen schon die Führung gemeinsam haben. Also nicht wie bei euch jetzt, Papa und Sohn, aufgrund dieser Nachfolgesituation, sondern dass sie halt ein Unternehmen starten, ein Unternehmen irgendwo übernehmen und dann quasi der eine den gewerblichen Bereich macht und der andere dann zum Beispiel den Kaufmannsbereich macht. Ist das halt auch so ein Setup, dass man solche Situationen in der Unternehmensnachfolge wirklich thematisieren kann? Ist das eine mögliche Situation, in der ich es zeigen kann, ihr habt es gerade beide gesagt, Vertrauen, Arbeit teilen, am Ende des Tages natürlich werden wir da nicht auf eine 30-Stunden-Woche kommen für beide. Das ist sicherlich auch ganz klar. Aber der Punkt ist, ist das ein mögliches Szenario, was in Zukunft vielleicht auch mehr stattfinden kann? Ja, Fachkräftemangel diskutieren wir ja auch in ganz, ganz vielen Bereichen, heißt, wenn wir dort fachlich versierte Menschen aus dem kaufmännischen Bereich, aus anderen Bereichen quasi nehmen und den gewerblichen Bereich dazunehmen und damit halt auch dem gewerblichen diese ganze Last von Zahlen, Daten, Fakten, Digitalisierung, Kommunikation ein Stück weit abzunehmen oder ihn dann zu unterstützen, das schrittweise zu lernen. Ist das ein mögliches Modell, was in den nächsten 10, 20 Jahren vielleicht auch besser funktioniert für die Nachfolge?

Dominik Heckner [00:27:40]:

Also ich denke, dieses Modell sehen wir ja auch in der Praxis sehr häufig. Es ist auch sehr stark von der Unternehmensgröße abhängig. Wenn ich jetzt einen Betrieb habe mit acht oder zehn oder zwölf Mitarbeitern, bin ich nicht davon überzeugt, dass wir zwei Chefs unbedingt brauchen. In vielen Unternehmen ab 15, 20 Mitarbeitern ist dieses Modell der Teilung, der Verantwortung kaufmännisch und technisch sehr wohl sehr häufig. Hier möchte ich nur an einem bestimmten Punkt anhängen, und zwar, wenn ich mehrere Chefs habe, habe ich immer die Gefahr, dass Entscheidungen sehr schleppend getroffen werden. In meinem Coaching-Programm sehe ich prozentual eine relativ große Häufigkeit von Unternehmen, die nicht besonders entscheidungsfreudig sind, wo wir zwei oder drei oder sogar noch mehr Geschäftsführer haben. Das heißt jetzt nicht, dass jemand, der alleine das Unternehmen führt, automatisch immer sofort Entscheidungen und gute Entscheidungen trifft. Da gibt es sicherlich auch Menschen, die sich da gar nicht so leicht tun.

Dominik Heckner [00:28:57]:

Die Gefahr ist aber größer, wenn ich mehrere Köche habe. Am Ende des Tages, was wirklich wichtig ist, ist eine klare Entscheidungsfindung. Habe ich mehrere Führungskräfte, dann braucht es unbedingt ein festes Führungskräftemeeting, einmal in der Woche, wo alles besprochen wird mit Entscheidungen. Die Unternehmen, die so etwas nicht haben, sind immer im gleichen Fahrwasser, stellen sich immer die Frage, warum haben wir alle so viel zu tun? Jetzt haben wir mehrere kompetente Menschen und wir schaffen es trotzdem nicht am Unternehmen zu arbeiten. Ein Hintergrund dazu ist, ihr nehmt euch auch nicht die Zeit. Also wenn ich zwei oder drei Geschäftsführer habe, bitte einmal in der Woche mindestens 30 Minuten über die Thematik am Unternehmen arbeiten unterhalten, weil sonst brauche ich mich gar nicht wundern, wenn ich viel zu tun habe und sich nichts ändert.

Ulrich C. Heckner [00:28:56]:

Ja, ergänzend dazu, jeder kann einen Chef haben, das ist ein Grundsatz im Unternehmen. Wir beobachten immer wieder, wenn beispielsweise die Eltern den Kindern was Gutes tun wollen und dem Sohn und der Tochter jeweils 50 Prozent des Unternehmens überschreiben, dann blockieren wir sich oft. Das heißt, dass auch bei Kindern, wenn mehrere das Unternehmen führen, muss es jemanden haben, der Mehrheitsentscheidungen allein treffen kann. Ansonsten könnte das Unternehmen ganz stark, was Dominik sagte, dann wird halt nicht mehr entschieden, dann gibt es Stillstand und dann bewegt sich nichts. Also ich empfehle dringend, wenn mehrere Gesellschafter, Kinder oder Mitarbeiter im Unternehmen tätig sind, auf jeden Fall dafür zu sorgen, dass einer den Hut aufhat und Entscheidungen treffen kann, wenn man sich nicht einig. Und zweitens, auch im Unternehmen, in jeder Ebene und jeder Hierarchie des Betriebes, es kann nur einen Chef geben für den Mitarbeiter. Und immer dann, wenn es zwei gibt, spielen manche Mitarbeiter, bewusst oder unbewusst, die Eltern gegeneinander aus. Ich formuliere dazu das sogenannte Schokoladen-Syndrom.

Ulrich C. Heckner [00:31:07]:

Tochter kommt zum Vater und sagt, hey, ich hätte gerne ein Stück Schokolade. Vater sagt, schau dich im Spiegel an, du kriegst keine Schokolade. Und dann geht die Tochter zur Mutter und dann bricht die Mutter ein Stück ab und gibt der Tochter dann doch eine Schokolade, weil es ja zwei Chefs gibt, wie in der Familie. Und jetzt ist die Frage, wenn jetzt der Vater sieht, dass die Mutter erlaubt hat, die Tochter kriegt eine Schokolade, dann haben die zwei auch Stress miteinander. Also klarstellen, Schokoladensyndrom kann nicht passieren. Es gibt nur einen einzigen Chef und der hat das Sagen. Und wenn ich Hierarchien im Unternehmen aufbaue, die Geschäftsleitung muss, gerade wenn es den Nachfolger geht, unbedingt dafür sorgen, dass die Struktur, die einmal geschaffen ist, eingehalten wird. Nicht, dass der Chef dem Monteur sagt, wohin fährt, sondern dass das der Meister ist, der für diesen Mitarbeiter verantwortlich ist.

Ulrich C. Heckner [00:31:04]:

Wir nennen sowas Durchgriff und dieser Durchgriff ist strikt verboten. Wir beobachten aber immer wieder, dass die Senioren sagen, na ja, die Firma hat mir jetzt 40 Jahre gehört, jetzt kann ich doch wohl jedem eine Anweisung geben, wohin ich will. Kann er eben nicht, weil er damit die Kompetenz seines Nachfolgers oder seines Meisters untergräbt?

Sebastian Bourne [00:32:15]:

Super. Vielen, vielen Dank, dass wir das hier mal so kurz anreißen konnten. Das ganze Thema Unternehmensnachfolge ist natürlich viel, viel komplexer. Deswegen die allerletzte Frage an den Senior noch mal. Wie lange dauert denn so eine Übergabe jetzt wirklich, wenn ich mich jetzt quasi frühzeitig entschieden habe, so der Dominik hat gesagt, zehn Jahre früher wäre schon mal die perfekte Lösung, da sind wir oftmals sicherlich weit weg, aber grundsätzlich, wenn ich also quasi, ich entscheide mich jetzt dazu, ich nehme dort Hilfe in Anspruch, egal durch wen und bis ich dann letztendlich auch wirklich dann die Finger da herauslasse. Gibt es da im Endeffekt so einen Zeitrahmen, so einen Zeitplan, so einen Zeitstrahl, der aus deiner beruflichen Karriere der letzten 40 Jahre einfach der plausibelste ist?

Ulrich C. Heckner [00:32:57]:

Die 10-Jahres-Frist ist unter anderem auch unter dem Aspekt der Altersvorsorge ein wichtiger Punkt. Es gibt Studien, die sagen, jeder zehnte Handwerker, selbstständiger Handwerker geht, wenn er in den Ruhestand kommt, in die Sozialhilfe. Das heißt, ein zentraler Punkt ist sich überhaupt mal vorzustellen, wovon will ich denn leben, wenn ich mein Unternehmen nicht mehr habe. Und deshalb ein längerer Zeitraum. Der eigentliche Prozess, wenn das, Altersvorsorge, geklärt ist, der eigentliche Prozess wird, wenn denn die Entscheidung gefallen ist, wir ein Wertgutachten des Unternehmens haben, wir uns auf die Suche nach einem Interessenten machen, in der Regel so eineinhalb, zwei Jahre. Das ist jetzt der faktische, aber der emotionale Prozess, der kann natürlich schon sicherlich die zehn Jahre dauern. Und da kann ich nur jedem empfehlen, betrachtet eure Firma als Lebensabschnittsgefährte. Ich empfehle denen, die gründen, auch das Datum aufzuschreiben, an dem sie die Firma abgeben werden, an dem sie aus der Verantwortung herausgehen.

Ulrich C. Heckner [00:33:57]:

Denn wer dieses Datum fixiert, wird auch was für seine Altersvorsorge tun. Wer sagt, ich arbeite so lange es mir Spaß macht, der wird ja auch nie was für seine Altersvorsorge tun. Also von daher, wenn dann der Prozess begonnen ist oder beginnt mit einer Bewertung des Unternehmens, was könnte ich dafür kriegen und dann suchen wir uns einen Interessenten. Wie Dominik sagte, der erste Schritt ist, Leute, es geht weiter. Wer von euch hat Interesse, meldet euch die nächsten zwei Monate mal bei mir. Wäre so ein allererster Schritt im Unternehmen. Und wenn sich dann keiner meldet, kommunizieren wir mit den Mitarbeitern. Und das ist ganz, ganz wichtig.

Ulrich C. Heckner [00:34:30]:

Leute, wir sperren nicht zu. Wir finden eine Lösung. Es geht weiter und wir werden in Zukunft einen sicheren Arbeitsplatz haben. Mit mehr Kommunikation werden wir die Mitarbeiter auch ans Unternehmen binden.

Sebastian Bourne [00:34:39]:

Super. Vielen, vielen Dank für eure Zeit und dass wir hier das Wissen an die Leute draußen teilen konnten. Wenn also auch ihr da draußen Fragen habt, kommentiert hier einfach unter dem Video drunter und wir schauen, wie wir euch dann helfen können. Insofern danke und ich wünsche euch noch eine schöne Woche.

Ulrich C. Heckner [00:34:54]:

Danke, tschüss.